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“Perché le donne non dicono”, di Sheryl Sandberg Adam Grant – La Repubblica 20.01.15

Anni fa, quando lavorava come produttore alla serie tv di successo The Shield , Glen Mazzara si accorse che durante le riunioni con gli autori due giovani donne rimanevano immancabilmente zitte. Quando le prese in disparte per incoraggiarle a far sentire di più la propria voce, esse lo invitarono a osservare cosa accadeva quando provavano a farlo.
Quasi ogni volta che prendevano la parola, le due venivano interrotte prima di aver avuto modo di esprimere il proprio pensiero. E quando una di loro aveva una buona idea, un collega maschio la interrompeva facendola propria, prima che lei potesse concludere il suo intervento.
Una simile condotta purtroppo non è rara. Entrambi l’abbiamo osservata in più occasioni. Prendendo la parola in un contesto lavorativo, una donna si espone a dei rischi. O viene a malapena ascoltata, o è considerata troppo aggressiva. Se un uomo dice praticamente le stesse cose, i superiori dimostrano di approvare il suo contributo facendo cenno di assenso con il capo. Ecco perché spesso le donne optano per il silenzio.
Alcuni recenti esperimenti confermano quanto abbiamo osservato. Victoria L. Brescoll, psicologa presso l’università di Yale, ha condotto uno studio dal quale emerge che i senatori maschi che detengono maggior potere (dove il “potere” è misurato in base alla durata del mandato, alle posizioni di leadership occupate e al numero di leggi proposte che sono state approvate) partecipano più attivamente ai dibattiti rispetto ai loro colleghi meno influenti. Tra le senatrici invece non è stato riscontrato alcun nesso diretto tra potere e numero di interventi fatti.
Sospettando che le donne rimanessero in silenzio per timore di suscitare reazioni negative, la professoressa Brescoll ha esaminato la faccenda più in profondità, domandando a uomini e donne in carriera di valutare la competenza dei direttori che davano voce alle proprie opinioni con maggiore o minore frequenza. I dirigenti maschi che parlavano più spesso dei loro colleghi venivano “premiati” con un giudizio di competenza più alto del 10 per cento. Le dirigenti donne che parlavano di più sono state invece “punite” dai colleghi (tanto uomini che donne), che hanno dato loro un voto inferiore del 14 per cento.
Come dimostrato da questa e da altre ricerche, le donne che temono che parlando “troppo” rischiano di rendersi meno gradite non sono paranoiche; spesso, anzi, hanno ragione.
Uno di noi, Adam, è rimasto sbigottito nello scoprire delle dinamiche analoghe in una società che opera nel settore sanitario e in una banca internazionale per la quale è stato consulente. I dipendenti maschi che esprimevano delle idee che si traducevano in maggiori proventi ricevevano valutazioni significativamente più alte riguardo alla loro performance. Agli occhi dei superiori, la percezione della performance delle impiegate di sesso femminile che esprimevano idee altrettanto valide rimaneva invece inalterata. Inoltre, più gli uomini parlavano e più i loro superiori erano portati a ritenerli utili. Quando invece erano le donne a proporre delle idee altrettanto valide, la percezione della loro “utilità” restava immutata. Questo modello di giudizio basato su due pesi e due misure nuoce alle imprese, poiché le priva di idee valide.
Durante un esperimento Ethan Burris, un ricercatore dell’Università del Texas, ha chiesto ad alcuni gruppi di prendere delle decisioni strategiche riguardo alla gestione di una libreria. Successivamente, Burris ha informato un membro a caso di ciascun gruppo che il sistema d’inventario della libreria era pieno di difetti, fornendogli al tempo stesso dei suggerimenti su come ovviare a tale problema. Il ricercatore ha co- sì scoperto che le donne che mettevano in discussione il vecchio sistema d’inventario e ne proponevano uno nuovo venivano considerate meno leali dai rappresentanti dei gruppi, che si dimostravano anche meno portati a seguire i loro consigli. Anche quando tutti i membri di un gruppo venivano messi a parte del fatto che uno di loro possedeva informazioni privilegiate che avrebbero avvantaggiato tutti loro, i suggerimenti avanzati dalle donne in possesso di quelle informazioni non erano presi nella debita considerazione.
È evidente che le imprese devono trovare il modo di porre fine a questi pregiudizi di genere. Seguendo l’esempio delle orchestre che compiono audizioni “al buio” (in cui i selezionatori ignorano se il candidato che suona è maschio o femmina, ndt), nelle quali il numero delle donne prescelte è maggiore, le imprese possono incoraggiare l’apporto dato dalle donne tramite l’adozione di modalità incentrate più sulle idee che su colui o colei che le propone.
Nei tornei di innovazione, ad esempio, i dipendenti propongono anonimamente suggerimenti e soluzioni a dati problemi. Tutte le risposte sono successivamente valutate da esperti, che danno il proprio parere a tutti i partecipanti e passano ad implementare le idee migliori.
Poiché nel lavoro la maggior parte dei compiti non può essere svolta anonimamente, spetta ai dirigenti incoraggiare le donne a prendere la parola e farsi ascoltare.
Nel caso di The Shield, il produttore Mazzara trovò un modo intelligente per modificare le dinamiche che inducevano quelle due autrici a tacere, annunciando a tutti gli autori l’istituzione di una regola che vietava di interrompere chiunque stesse parlando — che si trattasse di un uomo o una donna. La trovata ha funzionato e, stando a quanto osservato in seguito dallo stesso Mazzara, tutta la squadra ne ha tratto beneficio.
Nel lungo termine, la soluzione per superare il modello basato su due pesi e due misure che porta le donne a tacere è quella di aumentare il numero di donne che occupano ruoli apicali. (i dati dimostrano che quanto alle competenze di leadership, benché gli uomini siano più sicuri di sé, le donne sono più competenti). E poiché nelle aziende il numero di donne che occupano incarichi di maggiore responsabilità è in crescita, le persone si stanno abituando alla loro guida e all’apporto da loro dato.
Il professor Burris ha studiato insieme ad alcuni colleghi una cooperativa di credito in cui le donne rappresentano sino al settantaquattro percento dei supervisori e sino all’ottantaquattro percento dei dipendenti con incarichi di responsabilità. Inutile dire che in quel caso, quando le donne prendono la parola hanno maggiori probabilità di essere ascoltate rispetto agli uomini.
Durante la sua ultima conferenza stampa del 2014 il presidente Obama ha dato la parola a otto reporter. Erano otto donne. I giornali di tutto il mondo ne hanno parlato. Un politico che dà la possibilità di fare domande solo ad altri uomini invece non fa notizia, perché rappresenta la norma.
Così, all’alba del 2015, ci domandiamo cosa accadrebbe se durante le riunioni di lavoro tutti prendessero esempio da Obama, offrendo alle donne la possibilità di parlare ogni volta che se ne presenta l’occasione. Tale comportamento, anche se adottato solo per uno o due giorni, potrebbe porre fine ai pregiudizi e dimostrare alle nostre squadre di lavoro e ai nostri colleghi che parlare, per una donna, è ancora molto difficile. Noi proveremo a farlo, per vedere quale insegnamento ne trarremo, e ci auguriamo che anche voi facciate altrettanto — e che poi condividiate le vostre esperienze con tutti noi su Facebook, o nella sezione dedicata ai commenti.
Sheryl Sandberg è direttore operativo di Facebook, nonché fondatrice di LeanIn. org.
Adam Grant insegna allaWharton School dell’Università della Pennsylvania ed è autore di “ Più hai più dai” ( Traduzione di Marzia Porta)
©2-015 The New York Times.
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